新創事業的機會評估及贏的策略選擇(一)

by Wilbur Chuang/創富顧問有限公司

人生不如意事常八九,何不開心看那如意的一二事;
創業失敗處常八九,常想成功關鍵一二事 !

以公司所有權屬性及成長的想望與企圖區分創業的型態,大致可以分為自營生計型及基業長青型。前者比如以養家活口為出發點開一家冰店、餐廳、雜貨店、醫療診所、會計師事務所或顧問公司等,規模小、員工數少,業主可以當家作主,自營生計,以個人專長追求獨立自主及喜愛的生活型態。後者則需要規劃成長地圖,以股份制持續募集資金、累積盈餘,吸收各種資源,透過不斷創新商品讓公司營運規模持續擴大,經營上也接受董事會及股東會的監督;也必須建立系統化的運作機制,塑造企業成一個獨立的生命體,具備長久傳承的生命力與企業文化,超脫創業者有限的生命。

存在超過一、二百年的百年企業並非少見,日本就有超過兩萬家。自然界沒有長生不老的有機體,所以,基業長青算是對企業永續的一種想望與企圖吧。

“創什麼業”是創業時首先要面臨的一個決定。

大部份自營生計型創業者沒能提供明顯的商品或服務內容上的差異性。基本上,自營生計型的創業內容都是大眾日常生活或企業經營所需之共通性商品或服務。創業者普遍採取一種觀點 – 看別人可以賺錢,認為跟著做應該也很有機會分一杯羹;反正都是大色貨或大量需求。結果重複性高,爭搶客戶群就變成生存關鍵。追求基業長青型的公司,創業的內涵應該要擁有獨具的創新與價值 – 技術及產品創新、服務模式創新、營利模式創新以及最重要的顧客價值創新;而且必須有價值的保護與防禦能耐,並追求規模成長及市場主宰地位。

大量製造導向型經濟走到低毛利、無毛利,被後進經濟體抄襲及量產替代之後,大家知道短視抄襲、一窩蜂的結果是無法維持盈利。但一時之間,創業構想還是不容易脫離窠臼或者找不到方向。

不管大企業或小企業的創業企圖為何,迴避抄襲與廝殺的紅海,尋求價值創新的藍海,已是大家醒悟後的共識。但是,途徑何在? 對於新創公司、行號或事業部,有一個策略性的思考,很值得參考;如下圖所示。

The Innovator's Dilemma.png

創新者的兩難:分別以技術及市場的進入策略選擇,分析創立新事業的機會評估及贏的策略。

新創業時對於進入產業的選擇,可依四個象限進行策略思考。縱軸代表技術或服務是已成熟者或是創新者,橫軸代表市場為已存在或待開發之潛在新市場。

左下象限: 代表以成熟的產品技術或服務在現存的市場上競爭。對一個新創業者而言,選擇進入一個現存擁有眾多競爭者的目標市場,用沒有差異化的產品或服務作為銷售內容,可說是最糟糕的選擇。因為在這樣的競爭場域,勝者已有規模經濟及管理效率優勢,不管是成本或市佔絕非後進之新創業者可以爭鋒之處。

左上象限: 代表以延伸性創新產品或服務,在現存市場與主要領先者進行市場替代的殊死戰。在現有紅海市場尋求商品功能/效能改善或服務內涵提升,是否有助於新進者挑戰現有市場的優勢玩家? 不能說沒有機會,但機會還是比較可能落在有資源的現存贏家手中;一家資源少的新進公司要挑戰現存市場的優勢玩家,總是非常辛苦。即使商品或服務的功能/效能有改善之道,若是沒有資源,就無法抵禦優勢廠商迅速跟進,甚至削價維護市場領地。蘋果的iPhone可以說是運用優異的工藝設計及改善使用者操作介面,以後進之姿進入智慧手機市場的成功案例。三星也是以抄襲蘋果的設計概念,以後起之秀與蘋果競逐同一個市場(三星另掌握LCD/OLED螢幕等關鍵組件)。但,兩者都是資源豐富的公司。

缺乏資源的後進者不太容易靠改進功能/效能等挑戰現存市場的領導者;因為現存市場的目標明顯、市場大,競爭法則傾向資源戰。

右下象限: 代表以成熟的技術;但嶄新的產品構想或創新的服務模式,領先打入有待開發之新生市場。對新進創業者而言,勝算較大的還是避開競爭者的注意力或是玩不同規則的新遊戲、拓展不同的新場域,把利基市場轉變為主流市場。其中尤其適合沿用現有成熟技術而不需花費龐大資源於新技術的開發。一方面,新市場尚無具份量的競爭者,二方面不需耗費極大資源進行新技術、新服務流程的開發;這些都有助於新進者掌握機會之窗。因為是構想上的創新,若能擁有智慧財產權保障,或迅速掌握規模優勢,建立進入屏障。成功機會及獲利性都可期待。

蘋果推出iPod之前MP3音樂播放器已充斥市場,iPod的核心技術並無創新之處,蘋果靠優異的工藝設計及改善使用者操作介面。但,更重要的是音樂版權保護機制、音樂下載的便利性與搭售音樂的商業模式等,說服了音樂版權商採納接受;促成營運模式的創新可說是其中的關鍵。iPod替蘋果公司開啟了數位音樂銷售這一龐大的新生市場商機,也解救了音樂版權商遭非法下載的巨大損失。蘋果的iPhone所創造的App.商機,是另一個類似的成功案例。

右上象限: 代表以破壞性創新技術開拓全新的產品或服務市場。如果創業者是大企業或政府資助的前緣技術發展部門成員,基於已掌握基礎研究成果,以此創業有機會獲得成功及極高投資回報。然,需知破壞性創新技術或服務必須以促成創新商業模式及開創新市場為其成功下結論。商品化的學習曲線及教育市場的成本與時間花費甚為可觀,很可能第一波前鋒是搶灘頭堡的義士,第二波創業者真正收割成果。從事前緣技術發展的團隊最好邀請管理及行銷老手一起創業。其他成功要件包括:需要有資金支持者;最好技術的創新與突破有政府或學術研究單位或大企業的先行投入,創新團隊取得授權後,從應用觀點投入應用研發及商品化、量產化的投資。這類創業也必須具有智財保障及建構進入障礙的優勢;否則徒然扮演模仿抄襲的標竿罷了。

綜合四個象限的分析及歸納,商業模式的創新及新市場的創造才是新創業者的最佳進入策略:

以成熟技術創新事業與市場

  • 主流應用市場未充份滿足之衍生市場區塊 (特殊尺碼服飾)
  • 存在新營運模式或商業模式,可重劃、重組或創新市場 (連鎖經營模式、白天老人安親班、iPod音樂下載、各式電子商務、團購、開放式課程)
  • 存在機會重新包裝服務以滿足新消費群,並成長為主流市場 (小包裝食品、各種攜帶式飲料、女性專用健身中心)
  • 存在機會重新定義產品以滿足新消費群,並成長為主流市場 (低卡可樂、有機食品、泡麵、家用多功能事務機)
  • 管制規定之改變造就新市場 (停產鎢絲燈泡以節能燈泡取代)

以破壞性新技術創新事業與市場

  • 個別新技術之發展成熟,促成以新產品或新服務開創新市場之可能性 (停用鎢絲燈泡,以LED燈泡/LED路燈取而代之)
  • 學術單位、政府支持的研究計畫或大公司投資之嶄新技術研究成果之衍生公司 (IC產業公司、LED磊晶生產-晶元光電、碳纖維複合材料-自行車/球拍)
  • 前項嶄新技術研究成果商品化初期之再改良
  • 非資本密集型的嶄新應用產品或服務之創新產業 (電子商務、網路金流、關鍵字網路廣告、手機商機)

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