新創事業的機會評估及贏的策略選擇(二)

by Wilbur Chuang/創富顧問有限公司

人生不如意事常八九,何不開心看那如意的一二事;
創業失敗處常八九,常想成功關鍵一二事 !

「藍海策略」一書裡提議: 尋找藍海商機需要重新定義產業邊界。

尋找創業藍海的關鍵策略指導原則 – 必須擺脫抄襲競爭;著眼於重建市場邊界、開創新市場。

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構思創業切入點時,藍海策略建議幾個清楚的思考途徑 -「六大途徑架構」(six paths framework)

這個原則主要針對創業時構思創業內容的搜尋風險;創業者為此絞盡腦汁。如果想擺脫跟風的紅海創業思維及失敗風險,其中的挑戰在於從眼前無數的潛在機會中,找出具有強大獲利潛能的藍海商機。這項挑戰相當關鍵,因為企業主絕不能像賭徒,靠著直覺或隨機下注的方式,來決定經營方向。藍海策略建議幾個清楚的思考途徑 –「六大途徑架構」(six paths framework)來引導開發出藍海構想。這些途徑並不需要對未來獨具慧眼或洞察力,而是奠基於探究既定事實資料的全新角度。當然,創業者也需將專長、興趣與熱情納入整體考量。

業主若是執著於現存產業中勝出的思維,競爭方式會趨近雷同。為了創造藍海,不能只看現有市場邊界裡面的情況,必須有系統地探討產業之外的天地。業主必須檢視各種另類行業、策略群組、顧客群組、互補產品和服務、行業的功能和感性定位,甚至探討行業的長期發展趨勢。

  • 途徑一: 跨足另類產業
  • 途徑二: 探討業內策略群組
  • 途徑三: 破解顧客鏈
  • 途徑四: 互補產品與服務
  • 途徑五: 理性訴求感性訴求
  • 途徑六: 看見未來趨勢

途徑一: 跨足另類產業 從最廣泛層面來看,公司的競爭對象不只是產業中的同行,還包括提供另類產品或服務的其他產業。另類(alternative)的範疇遠比替代(substitute)廣泛。「替代」意指形式不同,可是功能或核心效益一樣的產品或服務。「另類」卻包括形式和功能都不同,可是目的相同的產品或服務的另類選擇

財務管理軟體、會計師和紙筆,它們形式不同,但是大致可以彼此替代,同樣具有協助管理私人財務的功能。餐廳和電影院儘管形式和功能有別,但都提供在外頭輕鬆享受一個晚上的需求目的。它們不是彼此的替代品,而是彼此的另類選擇。

買方每次進行採購決定時,都會衡量各種另類選擇,而且經常是不自覺地盤算各種選擇。但是,我們變成賣方時,常為某些緣故放棄這種直覺思考。賣方鮮少意識到顧客對各種另類選擇的取捨是如何進行的。在同一產業裡,產品價格或形式一有變動,甚至只要廣告翻新,都可能挑起同行對手的大動作反擊。但是,相同行動若是來自另類產業,卻常被忽略。價值創新的機會往往來自各種另類產業的相鄰空間。

【價值創新的機會往往來自各種另類產業的相鄰空間,然而專業期刊、商展、消費者評鑑報告卻常強化各產業間的壁壘,強化產業內的競爭】

創造藍海的眼光,來自思索為什麼不能跨足於另類選擇?而且,顧客為何必須在不同的另類選擇之間做取捨?藍海商機很可能來自專注於不同另類選擇的決定性優勢,並消除或減少其他因素,打破不同另類選擇間的抵換】- 思考一下想介入的產業有哪些另類選擇?顧客對這些選擇進行取捨的原因何在?只要全心加強顧客據以對各種另類行業做選擇的重要因素,並消去或減少其他變數,你也可以創造出新的市場空間並開發藍海。

途徑二: 探討業內策略群組 所謂的策略群組(strategic group),是指在產業中採行相同策略的公司。在大多數產業中,業者所採行策略的基本差異,都可從幾個策略群組看出來。策略群組通常根據兩種層面粗略劃分等級: 「價格」和「績效」(price/performance)。大多數公司注重的是,在同一策略群組中強化其價格和績效的競爭定位。定位差異大的策略群組間,都不甚關注彼此的作為,反而提供不錯的藍海商機。

想要跨越現有策略群組並開發藍海,關鍵在於擺脫這種狹隘的眼光,【深入探討顧客據以選擇某個策略群組所「講究」或「將就」的因素是什麼? 抓住不同策略群組的獨特優勢要素,消去並減少不具關鍵的因素,建立自己的藍海策略!】。廉價航空思考一塊目標客群,他們”講究”迅速、彈性、便宜地從甲地到乙地的解決方案,而可以”將就”餐飲內容、艙等選擇、登機室的華麗等。所以,發展出如同搭乘空中的巴士一般的經營策略;班次多、不需事先劃位、點對點飛航、小飛機、市區小機場起降、便宜、餐飲簡單等極為不同的競爭要素組合。

途徑三: 破解顧客鏈 實際上,直接或間接牽涉購買決策的,往往是一條顧客鏈;包括採購者(purchaser)、使用者(user)、影響者(influencer)。這三個群組可能互相重疊,也可能不盡相同。這三者重疊的時候,經常對價值有不同的定義。例如,企業採購部門可能比較注重產品的價格,而企業使用者卻更注重產品好不好用。同樣的,零售商可能很看重製造商及時補貨和創新融資(innovative financing),可是同樣受到通路影響的一般消費者,反到不會如此在意這些事情。

但是,單一產業往往聚焦於單一買方。有時候,這種聚焦隱含了堅強的經濟理由,然而通常僅只是沿襲產業實務,從來沒有人加以質疑。反省產業鎖定顧客群組的傳統思維,很可能發掘出新的藍海。藉著探討不同的顧客群組,企業往往能獲得新的啟發,知道如何重行設計價值曲線,開發出過去一直受到忽視的新顧客群。以前圖書出版商必須透過書店通路銷售書籍,現在則可以直接透過企業網路,直接銷售給閱讀大眾就是個例子;血糖計過去推薦對象是醫師,現在則直接銷售給患者。

【每個行業都會認定某些人應該成為鎖定的顧客群,公司只要對這些傳統定義提出質疑,經常能夠看到開啟全新價值的途徑。】 – 仔細檢視所從事產業的顧客鏈是什麼樣子?這個產業通常鎖定哪一個顧客群組?如果轉變產業的顧客群,可以用什麼方式開啟新的價值?

途徑四: 互補產品與服務 產品和服務鮮少是處於真空環境而與世隔絕;它們的價值往往受到其他產品和服務影響。但是,大多數產業的競爭都集中在本行產品和服務的範圍內。【互補產品和服務經常隱藏著尚待開發的價值,而箇中關鍵在於買方選擇某種產品或服務所期待的整體解決方案(total solution)應如何界定。】要做到這點,有個簡單的辦法,那就是思考顧客在使用你的產品之前、之時、之後,經歷過哪些程序。

你的產品或服務的整個使用流程為何?在使用之前、使用過程、使用過後有哪些情況?你能否指出痛點所在?如何經由整合互補產品或服務消除這些麻煩?賣車子的整合維修、驗車、保險、車貸、租賃;賣電動機車的整合電池交換服務;房仲業提供履約保證、房屋過戶、房貸申請、土地代書、裝潢諮詢。

途徑五: 理性訴求vs.感性訴求 有的行業的競爭主要根據產品的效益,以價格和功能作為競爭手段;這種訴求是理性的。其他行業可能主要是跟著感覺走;這種訴求是感性的。不管主要訴求理性或感性,這通常是企業長久以來的競爭方式所造成,使業者不自覺地教育消費者產生該種期待。公司的作法會以重覆加強方式,影響顧客的期待心理。長期下來,功能定位的行業愈來愈功能中心,感性定位的行業也更加趨近於感性訴求。產業已訓練顧客期望那些東西。顧客接受調查時,自然成為應聲蟲:選擇多一點,價格低一點。

只要願意檢討產業中既有的功能或感性定位,往往可以開發出新的市場空間。【感性定位的行業經常提供許多額外噱頭,不必強化功能也可以拉高產品售價。拿掉這些噱頭可能創造另一種更簡單、便宜、低成本的經營模式,並受到顧客喜愛。】相對的,【功能定位的產業如果將產品的感性因素增加,往往能夠為原有商品注入新生,刺激出新的需求。】 – 你的產業競爭是依據功能訴求還是感性訴求?如果是根據感性訴求,你可以消除哪些因素,使它走向功能定位?如果你是根據功能一較高下,你還能增加哪些因素,將它推向感性定位?

途徑六: 看見未來趨勢 所有產業都會面臨外部趨勢變遷而影響經營。大多數公司只會隨著現實情況演變,漸進而被動地設法因應。他們只想知道演變方向、如何加以反應、能不能衡量其規模。他們專注於追蹤當前趨勢的發展步調,據以調整自己的做法。但是,僅只推估趨勢本身的發展,很難掌握藍海策略的關鍵奧妙。相反的,必須探討這些趨勢將如何改變對顧客的價值,以及對公司經營模式可能造成的衝擊。【這裡談的不是預測未來,因為未來是不可能預知的。相反的,是指從當前觀察到的趨勢發掘商業契機。】一旦看出這種趨勢,接下來可以思索行業的長期發展情況,並推敲如果這個趨勢順其自然發展下去,市場會變成什麼樣子。【要根據趨勢形成藍海策略,這些趨勢必須對行業具有決定性影響、無法扭轉、擁有明確發展軌跡。】回想一下捷運系統的建設對都市商圈的遷移影響;電子商務及送貨到府對實體商店的影響;網路金融對購物付款及傳統銀行業的衝擊;便利商店對傳統柑仔店的汰換演變。

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